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打造能够抵御环境变化的常青企业

时间:2016-06-17 14:36来源:未知 作者:diantong 点击:
卓越的企业创始人和CEO都希望能够建立长久稳定的企业。这不仅是一个愿望,更是必须,尤其是如今企业都不急于上市。
  编者按:本文来自公众号GGV纪源资本(ID:GGVCapital),作者LarsDalgaard是SuccessFactors创始人及前CEO,SucessFactors是GGVportfolio,被SAP以36亿美元收购。
 
  如何让你的企业经受住环境的变化,是一个CEO每天都需要思考的难题。
 
  卓越的企业创始人和CEO都希望能够建立长久稳定的企业。这不仅是一个愿望,更是必须,尤其是如今企业都不急于上市。
 
  有些CEO将“被收购”看做一条捷径,但这么做并不轻松,尤其是有些CEO并不了解如何打造一个羽翼丰满、秩序井然的公司,这意味着既要花时间建造一个让销售、市场、人力、法务、客户支持、会计、财务各部门稳定运行的公司,同时也要能够对当下紧急的商业挑战做出回馈。他们只想“简单地”开发一个好产品,然后并入某大公司,之后就可以撒手不管。
 
  对于当今的公司创始人和CEO而言,这既是机遇,也是一个挑战。
 
  机遇是:你有前所未有的机会去建立一家持久的、基础稳固的技术企业。
 
  挑战是:要达到这个目的,你必须成长,在个人层面和专业层面迅速成长,以达到前所未有的高度。
 
  这意味,你要致力于努力打造一家能够“完全”独立运作的公司。
 
  以下是我自己的一些心得体会。我负责SuccessFactors公司运作时,我们常说的一句话是“我们正在把公司向Lambeau球场的方向发展”(威斯康辛州GreenBay的Lambeau球场是NFLGreenBayPackers球队的主场。在教练VinceLombardi的带领下,该球队以连胜闻名,也擅长在恶劣的天气得分赢球,因为该球队在组建和发展的过程中以及形成了抵抗天气和环境变化的能力)。
 
  与短期策略不同,当你制定公司长期发展的策略时,你很快就会发现,你需要在很多层面做出截然不同的决策,包括人员招聘、公司文化、如何对待销售和顾客。对于每一个立竿见影的短期策略,你都要检验它“从长远来看是否对公司有益?”
 
  成功的公司都是买家主动,而不是卖家主动
 
  即使你的企业最终被收购,如果想得到好价钱,你也需要从一开始就把公司管理好。当我们准备把SuccessFactors以销售额11倍的价格出售(这是十年中最高的倍率)时,我们知道如果谈判不成功,我们随时可以终止出售,继续发展公司。那时候我们并没有在唬人,这一点骗不了人的。因为好的公司是买家主动来买的,而不是卖家准备卖出的。
 
  就像狗能够嗅到危险一样,有经验的企业并购团队从一英里之外就能嗅到你想出售公司的气息,因而价格一路走低。如果你不想出售公司,并且公司架构合理、管理良好,能够抵抗“坏环境”的影响,保持独立运营,那么你就能比收购方更有谈判优势,出售的价格也能水涨船高,达到你的预期。
 
  所以,如何把公司打造到这个水平?首先,公司创始人要做以下五件事:
 
  快速学习
 
  创造一种文化,让企业能够经受住环境的变化
 
  组建真正有用的董事会,并运转起来
 
  保持合理的会议节奏
 
  打败内心的敌人
 
  学会快速学习
 
  企业成长得越快,你就会越早发现自己不知道怎么做CEO。时间越长,做CEO的难度就越大:挑战越来越大,源源不断。多数企业创始人都有宏大的想法,但是缺乏发展大型企业的经验,因而在此我给出几条建议。
 
  “形成一种持久的、积极寻求帮助的思维模式
 
  这不是普通的励志自助的陈词滥调,而是每天早晨醒来都要问自己一个问题:“我有什么不会的,谁能教我?”然后寻找可以教导你的人,他/她可以是董事会成员,管理层人员,员工,培训师,顾客,或其他任何掌握这项知识技能的人。听起来很简单,但是多数企业创始人觉得这么做让他们缺乏安全感,因而拒绝去做。
 
  对于一个擅长解决问题、善于成功的人而言,创立自己的企业就是希望能用自己的方式和自己的世界观来做事,所以,寻求帮助不是这些人喜欢做的事。但是,如果想要快速学习,你必须放下恐惧和你的自我意识。边走边学、按部就班的心态,会让你和企业都付出代价。
 
  要知道,管理大型企业和管理小型企业的完全不同的
 
  管理大型企业不像管理10个人的小公司那么有趣,在小公司里,每个人有自己的分工,也了解其他人在做什么。而在1000个人的大企业中,情况则完全不同。
 
  管理大规模的公司,一开始会觉得非常陌生和孤独,所以才需要全神贯注,专心工作。当然,大企业自有其与众不同的乐趣,例如在1000人的大企业中,你可以做很多小企业做不了的事。但是在享受乐趣之前,要付出很多必要的辛劳和努力,其中之一就是要接受现实–你必须要和机构打交道、和人打交道、管理好各种流程,才能管理好企业。其中一个重要的原因是,只有这么做才能让全公司1000人搭上同一艘船,激励他们诚实守信、努力工作,达成目标。
 
  最坏的情况莫过于用管理小公司的方法管理大企业。
 
  可能在你心中,这种管理模式及舒适又怀旧,但现实是,这种管理模式让原本有趣的事情变得难以忍受。
 
  “形成一种持久的、积极寻求帮助的思维模式
 
  在SuccessFactors培养我的CEO技能时,我从老师兼好友JackWelch身上学到的最不可思议的事情是绩效管理。他说,人力资源部是企业最重要的部门,因为与CEO不同,一个强有力的人力资源副总裁不能只回顾过去,更要展望未来!Jack最有名的一句话是,如果一个人被解雇了,他本人和企业管理者都不应该觉得意外。
 
  一个成长中的企业一定是学习型的企业。建立世界级的学习型企业,即要在企业内部建立起一个沟通机制(无论是面对面还是远程沟通),让管理者和员工能够给对方清晰明了的反馈,例如他们哪些方面做得非常好,哪些方面需要提高,他们需要怎样的发展,等等,不仅因为你确实应该为员工做这些,更因为这么做比大家相互忍受勉强合作更能让你的企业快速成长。当然,这么做很困难,你也许宁愿把时间花在别的事情上,加上这样的沟通都很不容易进行,但幸运的是现在网上有很多工具和系统帮你减少麻烦。这些系统也可用于重建组织架构图、接班人计划、薪资等。这是一家企业能够产生的最有趣的“大数据”之一,如果能够很好地分析这些数据并作出相应的应对措施,你的管理层会议会更高效、更有意义。
 
  除此之外:CEO也应该与董事会进行这样的反馈机制。
 
  “聘请一位培训师
 
  除董事会成员和其他顾问导师能提供指导之外,一位管理/领导力培训师能够为CEO提供有关挑战、困惑、疑虑的指导,这些指导都是类似正式讨论、并且安全保密的。虽然是公司付款聘请的,但是培训师在公司里没有“正式”职位,也没有直接汇报的上级,其作用是加强周期性会议(例如董事会会议)的有效性,有了培训师,CEO在这些会议上对公司的业绩更能够保持独立思考的角度。
 
  例如,培训师首先会为你做一个360度匿名测评,邀请董事会成员和你的直接下属参与。这样的测评会加速你的个人和职业成长,达到更高水准。因此,我们建议所有CEO今早聘请培训师。有些人甚至说这是一种“工作”治疗。(如果你轻蔑的笑了,说明你需要立即找一位培训师。)我介绍的培训师都非常受到CEO的器重,没有一位被解雇。
 
  “尽快聘请各领域的专家(不然就太迟了)
 
  技术企业的创始人大多不熟悉销售、市场推广、法务、财务、人力和其他重要部门的工作。虽然他们都知道需要学习,但却苦于没有时间。一个人要学习那么多个领域,结果要么是被竞争对手抢了生意,要么是你会丢了公司。考虑到各部门高管在上任后对企业领导层、组织架构、愿景、运转效率、经验、部门发展能力上的即时影响(前提是他们持正确的态度),招聘这些人花费的时间是完全值得的,这些部门组成了一个完整的企业,并助力企业的长远发展。
 
  所以,不管你是不是技术型的企业创始人,都必须要组建一个世界级的管理团队。由于这样做意味着聘请各领域的专家来做你不会做的事,因而你很可能会害怕,如果你的合伙人和早期员工共同担心新招来的人“在企业文化的层面不合适”,你的担心也会加剧。
 
  尤其是,你们和这些新进人员并不熟悉,而你们之间早已彼此信任。这也并没有错:有些人会适应企业文化,而另一些并不会立即适应,但是无论如何,企业里也应该有一些多样性。
 
  其中一个问题是如何掌控。很多CEO都希望能有完全的控制力,正因如此他们才能走到今天的位置,并且他们对自己、对工作的质量都有很高的要求。所以,如果放手让其他人来掌控,他们不放心结果是否能达到自己的预期和标准。他们的想法是:“如果那样的话,不如我一个人做算了。”这一点我们非常理解,相信这样的习惯能够让你成就很多伟大的事情,但是企业要长久的发展,你不能没有其他人的帮助,这就意味着必须要放弃一些掌控的权力。所以,有时候必须做出选择。
 
  “不要只是内部任用:克服恐惧,聘请外部的人
 
  在我管理初创公司时,经历过的另一个情感阻碍是认为只有从内部提拔任用人员才能保证企业的根基和文化不动摇,因为只有早期的成员才是企业“真正”的一部分,拥有真正的优势。这种想法的必然推论是“我聘请的这些简历花哨的新人不了解我们的公司,不理解我们的企业文化”。我有没有聘请过简历花哨、最终却没能在公司待下去的人?当然有。但我也遇到过早期公司成员损害公司的价值,并且在自己的职位上逗留了太久,有时候甚至有几十位工程师因为不喜欢领导而离职。
 
  问题主要是以下三个层面:
 
  首先,如果你没有见过某个领域最好的人才是什么样的,那你如何去招聘呢?最好的方法是多见几位候选人,建立机制,并快速的加以测试。
 
  第二,简历花哨的人最终却没能胜任,一般是因为没有很好地融入企业。对于这一点,没有借口,你需要花时间让企业逐渐接纳新人。当然,最终有些还是无法胜任,那么你就要尽快作出处理。
 
  第三,招聘的时候不要“招进来试试”。自己先想好你需要什么样的人才,按照这个想法来选人,最终选择的一般都不是简历最花哨、来自大公司、或有名校背景的候选人。如果你真的找到一个很牛的人,既适合你的企业又有很棒的经验,那么你要问自己,除了恐惧之外,还有什么阻挡你录用这个人?多数情况下,是你对变化的恐惧在阻挡你。
 
  那种要求候选人必须要在一定的年龄范围、来自特定的国家地区、某些学校和背景的想法,我认为是完全错误的;这么做大大破坏了企业内部的多样性。你应该努力把人员的能力、职业道德、以及为你的企业打拼的意愿更好地结合起来,这就需要你找到并且录用各个领域真正的专家。
 
  创造一种文化,让企业能够经受住环境的变化
 
  企业文化来源于CEO。没有人能代替CEO创造企业文化,而企业文化也是不容忽视的。
 
  作为CEO,最重要的职责就是创造企业文化。如果企业文化不是你真正相信、期待的文化,你的员工就不会执行它。如果你不先确定企业的运作模式、员工准则、如何与员工相处、如何与顾客相处,那么其他人就会替你做这些决定。问题在于,这种“众筹”式的、失去管理的企业文化会让企业走向最低标准。
 
  保护企业文化要像保护市场份额和产品体验一样努力。正如AirBNB的CEO兼联合创始人BrianChesky说的一样,“搞砸”的企业文化也是可以避免的。对于企业文化,不止要保护,也要不断发展,尤其是如果你像Chesky的方式定义和实现企业文化:“大家一起投入热情去做一件事”。
 
  “做出有意义的、容易与企业价值观联系起来的决定–尤其“不要蠢货”
 
  把价值观写下来感觉像是很俗气的事,但其实不然。这么做事很需要清晰的思路和严格的纪律的。我试图让人把价值观写下来、挂在墙上时,曾经遇到过非常可笑的质疑,有人说“在我上一家公司,根本没人看这些逊毙了、傻透了的价值观”。
 
  那好吧,那就别写一些大家不相信、又记不住的话。如果你自己都记不住这些价值观,说明需要重写。如果你觉得写下的话太官方宽泛、与工作的关联不大,那就是你的问题,应该重新用平实的语言去写。企业价值观可以是有趣的,但是必须要引起大家的共鸣,这是非常重要的。
 
  在SuccessFactors,我们早期的价值观是“尊重每一个人,不要蠢货”。但后来我们的企业越做越大,一些客户是大型企业,他们觉得这句话有些不得体。出于对客户意见的尊重,我们把“蠢货”改成了“笨蛋”(在斯坦福大学BobSutton教授的讲述中有所提及)。
 
  企业价值观不止是企业组织的核心和新人必须了解的内容,更是在困难时刻我会去重新解读、从中寻求指导的–我们企业文化是由人力资源副总裁在此提炼出的。企业文化的力量通常能够经受住时间的考验。
 
  企业价值观举例
 
  虽然企业文化由你创造,下面有几个示例,是我在发展SuccessFactors的时候感觉非常有用的……
 
  1、“Kaizen,持续改善
 
  如果你不知道哪里出了问题,怎么去解决问题呢?所以,要把坏消息的分享和接受看作是一件很棒的事、作为奖赏,虽然一开始会觉得很困扰。每个企业都存在这样那样的问题,每当有人指出一个问题,企业就有一点点进步。借用丰田公司著名的概念,我们把这个过程成为“kaizen(持续改善)!”
 
  有了这个名字后,这种对完美的持续追求就能够消除人们的疑虑:不管同事已经多么努力、不管我们已经做得多好,我们总能说“我们现在处于哪个Kaizen阶段?”即使我们想到更好的点子,也不会伤害别人的感受。这么做让我们一直保持对进步的热情,不断让企业为顾客做更多事、在市场上脱颖而出。
 
  迄今我认为SuccessFactors在同类企业中表现优异、上市后在高科技股中脱颖而出的原因之一就是企业文化。
 
  2、“感激与尊重
 
  一家真正感激所有相关人员(包括投资者、顾客、合作伙伴、员工之间)的企业几乎总是优秀的企业,优秀的雇主。说实话,在颠覆性技术企业,人们通常都成就了伟大的目标,感激他们并不难。企业要学会珍惜、尊重一起工作的人。
 
  在刚刚说到的这一点中,尊重顾客当然也是很重要的。每个人都知道,如果顾客失败,他们自己也会失败。但事实上,企业到底有没有把这一点作为企业文化的一部分、加以实施?有很多书籍主张把员工放在第一位(正如西南航空),作为对顾客的关怀。但是,到底把谁放在第一位?我觉得这并不重要。关键是,顾客和员工是一切的核心,如果不能负责任地对待和关心任何一方,那么也别想把企业长久地发展下去了。
 
  3、“人性化与谦卑–敢于承认你也是普通人,建立信任
 
  我在管理公司过程中学到的最重要的事情就是用于做普通人,也就是要用于暴露你个性中的缺点,公开地努力改善它们,和同事建立真正的联系。
 
  我还想提到一点:永远记得企业的存在是为了服务他人,而非服务于你自己。如果你不相信,我的朋友(跆拳道世界冠军)曾说过:“不管你多优秀、多成功,总有人能把你打得落花流水”。
 
  虽然我钦佩的企业领导都对自己信心满满、又常常不按常理出牌,他们中的大多数还是对自己的成功和自己的贡献持非常谦卑的态度,因而我能理解他们的我行我素和自由行事。
 
  组建真正有用的董事会,并运转起来
 
  多数企业家都自然而然地想用新的方法做事,很容易把董事会看作是必要的官僚主义恶魔。事实上,董事会是你在自欺欺人、破产、甚至牢狱之灾之前的最后一道防线。不得力的董事会很有可能会让你向这些方向偏离,企业越大越是如此。所以,要组建真正有用的董事会。以下是几条建议。
 
  “尽早发展董事会
 
  人数较少的董事会很简单,只需要风投者和创始人即可。但是这样的董事会并不是最有用的。回到前面讲过的快速学习,最好的途径之一就是向董事会成员学习。我最近主持了一个讨论会议,参会者是3位来自不同行业的CEO,他们最近的销售额分别都在十亿美元以上,而且他们各自在公司创立的第一年、第二年、第三年中在董事会加入了风投者之外的成员。我非常赞成这样的做法。有些风投者可能不喜欢这么做,但是董事会必须要尽早发展,发展过程中也要非常小心。
 
  选择董事会成员的标准应该是真正关心企业、想要帮助CEO、帮助企业发展,同时又是100%独立的。企业创立初期,达到1000万美金规模之前,需要1-2位来自外部的董事会成员,销售额超过1000万美金后则需要3-4位。在我的经验中,我选择董事会成员的标准是,我不认识这个人,也没有在工作中打过交道。当然后来有一些和我成为了朋友,但他们进入董事会的时候我们并不认识。
 
  这些外部成员除了拓宽CEO的视野、挑战董事会原有成员(内部成员)之外,还能给企业带来新的策略角度。很多企业在准备上市的时候才匆匆忙忙寻找外部董事会成员,因为上市过程中有几个阶段都要求董事会中包含外部成员。在SuccessFactors,董事会让我们更加专业,并帮助我们打造了必要的体系、制定了规则。更重要的是,他们提高了整体管理水平,贡献了很多优秀的观点,很好地助力了企业的发展,并且在很多重要工作上提出了具有建设性和启发性的意见。
 
  “董事会纪律要严守
 
  对我来说,如果CEO提出董事会会议能否延后至结果稍好一些再开,这是要亮红旗的错误做法。
 
  建议不要因为任何原因取消董事会会议,个人紧急情况除外。不论企业大小,董事会会议都像是CEO和管理层的一项强制义务,他们必须对企业的业务状态和发展情况作出最真实的呈现。董事会会议并不只是检验,更是董事会成员帮助思考、找出最大的挑战的机会,当然一切都是在保密的情况下进行。
 
  “使用真实的数据,召开真实的董事会会议
 
  董事会会议的数据通常以财务数据开始:营业额、增长、毛利、利润等。数据必须以年度比较的方式真实呈现,也必须报告业绩相对于计划的表现情况。有时候CEO会犯的最大的错误是随着业务的变化不停修改数据,修改数据本身没有错,但是修改时数据失去了连续性,例如没有指出修改的原因,这就有问题了。有了真实的数据,董事会才能帮助你保持实际的视角。
 
  如果能在董事会会议前3天把数据发出去,那么数据在会议上起到的作用能放大20倍。提前发数据很难,因为每一分钟企业的情况都在不断变化。但是相比之下,让董事会成员提前拿到数据更为重要,最后一刻的数字变化一般影响不大。
 
  最后,除了财务数据之外,也要讨论企业文化的发展,以及各部门、地区、男女员工中的自发和非自发人员变动,等等。用于作为基准时间和预测时间的时间段越长,在会议上大家能提出的有效见解就越多。
 
  当你同时增加多条业务线、拓展多个地域时,这么做尤其重要。
 
  SuccessFactors的产品在120多个国家和地区使用,对比、回顾销售的发展情况让我们更好地了解业务情况和市场的情况。
 
  “向董事会呈现的内容应不限于你筛选、分析后的数据
 
  每个主要部门至少每年要向董事会作一次深入的汇报。
 
  不止是为了让董事会成员对你的团队成员有更清晰的人士,他们更能够帮你找出优势、劣势和机会。当然,他们对业务的了解永远不及你,但是他们可以帮你找出那些你由于太忙、或置身其中而无法发现的新想法。
 
  CEO参与的董事会单独会议与CEO不参与的董事会单独会议
 
  我第一次参加两种不同的单独会议时(一个是管理团队未参加的,一个是CEO未参加的),我感到很惊讶,在会上大家非常坦诚,提出了很多好的意见。在管理团队未参加的会议上,董事会可以更加坦诚地问你有关团队的问题,你也可以问他们有关董事会会议的想法。在CEO未参加的会议上,董事会更信任CEO,能够更加坦诚地发言而不用担心伤害任何人的感受,也不用担心CEO解读的偏差。
 
  这些做法帮助董事会形成一种开放、坦诚的氛围,这样才能真正解决业务中的问题。
 
  保持合理的会议节奏
 
  会议是个糟糕的东西。我是第一个这么说的人:“当你的企业在开会的时候,竞争对手正在做着非常实际的工作,随时准备赶超你。”有很多文章都主张废除会议文化,其中多数讲得很对,不必要的会议就不要开。但是在这里我也想指出,会议有其存在的意义,尤其是周期性的、与关键利益相关方举行的会议,这些人可能是董事会成员,也可能是顾客,他们能够帮助公司发展。
 
  “与董事会成员一对一会议
 
  是否想过:你可以在董事会会议之外与董事会成员见面!我说的并不是会前先见面做个“预告”、“提醒”或“事先统一想法”(除非有些敏感话题会让董事会会议偏离主题)。那么为什么要额外开会呢?
 
  如果你的董事会成员都是合格的,那么你在额外的会议上可以向他们讲述业务的最新情况,让他们挑战你。这样能够让你更加敏锐,停止错误的决定,也能够在困难或形式多变的情况下帮助你尽快找出正确的方向。
 
  “管理层会议
 
  如果你在管理层会议上只是想做出产品、销售产品或帮助公司前进的话,这个会议可能会让你很失望。
 
  所以,不要把管理层会议变成“最新情况分享会”,而是在会上讨论有关企业生存的重要话题,或者专注于解决Kaizen会议上发现的问题。你还会发现,你的管理团队很愿意听你讲述对于公司发展方向和问题的想法和角度。他们会把这些信息内化并传达给自己的团队。
 
  在SuccessFactors,我们的管理层会议开始时都会先回顾核心总体目标,这是例外情况。然后我会让会议主要围绕客户成功、续签情况、净推荐分值,因为对我来说,这些是更加实际的角度,通过这些我们才能看清楚其他的情况:产品问题、市场破坏、销售挑战、士气问题等等。
 
  “和你的直接下属一对一,跳过等级管理:两只耳朵,一张嘴!
 
  这种会议让人感觉很官僚化、很浪费时间,因为“我经常会见到他们啊,一起讨论重要的事”。但是这个会议并不只是为你而开的,同等重要、甚至更重要的是为你的下属们而开。有这么一个说法“人生来有两只耳朵,一张嘴”,因为最有效的管理者都会花大量的时间与自己的直接下属一对一开会,问他们的意见,听取他们的想法,而不是仅仅下达命令。
 
  另外,让你的下属知道,你想和他们单独谈谈,这是一种非常有效的管理方式,说明你有能力把企业做好。在开放、坦诚的企业文化氛围中,你的管理层也会很高兴你愿意和他们下属的团队成员直接沟通。如果他们自己管理得力,团队成员也会对他们赞不绝口。
 
  “与客户的周期性沟通
 
  企业文化不止是员工的文化,也是客户的文化。在我组建和领导SuccessFactors的十多年中,最有力、最惊人的数据都是来自于客户的面对面谈话。
 
  即使你的企业在高德纳排名中名列前茅(我们公司的执行力和产品优势就是如此),你的客户仍然能给你很新鲜的观点,让你感觉像在冰面上打了一个洞然后跳进去一样。但是只有你真诚地问他们问题,并且认真聆听他们的想法,才能从他们身上学到东西。我一直很乐意听取客户的想法,这些想法让我的企业逐渐强大。加上企业中已经形成了开放透明的文化氛围,公司的其他成员也很乐于听取真实的反馈,了解我们还有哪里需要提高。我们认为这是一件好事。
 
  打败内心的敌人,守住你的灵魂
 
  如果你很幸运,已经找出了一个颠覆市场的方法,那么你一定是坚信着别人不相信的事情,勇敢尝试了别人不敢尝试的方法。那么,为什么要停滞不前呢?因为这样做会让你和企业付出代价。我从来没想过完全放弃这种权力意志,也没想过要完全摒弃企业家个人信念的价值。但是这里有几点建议希望你能注意,不要让内心的敌人占据你的头脑,这样你和你的企业才能更好地发挥潜力。
 
  “不要骗自己
 
  讲个企业如何如何强大的漂亮故事很容易,因为你是最了解公司的人,但是并不意味着你没有骗自己。如果你发现某项工作曾经有效,但现在有很多证据表明此工作已不再有效,这就是一个很重要的迹象,你需要尽早察觉。
 
  由于你还没找出其他的方法,并且你想到的办法都是很冒险的,这时候“内心的敌人”就会阻止你即时止损,另辟蹊径。这种现象在企业的多个部门都会发生,从产品到销售都有可能。
 
  要对自己诚实,可以根据一些测量项目,例如KPI、预估和结果对当前的状况进行规律的测量。如果创始人不断更改测量项目,说明他们没有找出真正的问题所在。当然,也有例外:可能是业务情况真的有了变化,旧的KPI已经无法起到作用。不过对于成功的企业而言,这种情况不多见,包括晚期渠道生成、客户培养、平均交易规模、真实损益、销售净增长等在内的主要测量工具在追踪业务历史和对比业绩和计划方面是不过时的工具。数据是对事实最真实的反应之一。
 
  “记住,赢家的心态是第22条军规
 
  事实上,那些让企业家成功的“权力意志”,包括顽固、愿意对抗传统、相信不可能的事、做别人不敢想的事、相信自己的判断而不是追随业内“专家”的先例,这些品质是你开始创业时成功的重要原因。正式有了这些品质,你的公司才得以成立,第一次被媒体报道,获得公众、风投、求职者的关注。
 
  所以,我不会建议你完全放弃直觉,其实在企业发展过程中,当CEO对直觉感到不确定时,更应该相信直觉。但是…如果你不能学会挑战自己的想法、听取别人的意见并对学到的东西加以检验,那你就无法建造Lambeau球场式的、能够抵御环境变化的企业。
 
  那些你认为最成功的公司能够做到今天的水平,都是不断地挑战自己的想法,不断颠覆和检验这些想法,苹果、亚马逊、迪斯尼、皮克斯、谷歌、Facebook都是如此。企业需要基础架构和流程的建设,更需要小心地保护企业背后的创业精神和使命。
 
  这篇文章最重要想指出的是,如果你不作出这些努力,那些曾经助你成功的心态和品质可能会适得其反。在这条路上,没有捷径。

(责任编辑:diantong)
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